Grand Frais est un ovni dans le paysage de la grande distribution. Le concept, né en 1992 près de Lyon, se présente comme des halles de marché couvertes. Ses plus de 330 magasins revendiquent des étals de produits exclusivement alimentaires, et de qualité, sans marque nationale, et comme son nom l’indique, avec un accent mis sur les produits frais. Le modèle séduit les consommateurs, comme en témoigne sa croissance rapide, avec un rythme de nouvelles ouvertures soutenu, et avec un chiffre d’affaires en croissance annuelle de 15 %.
Sa singularité se retrouve aussi dans son organisation juridique. Grand Frais n’est en réalité pas une société unifiée, mais un groupe d’intérêt économique qui réunit trois acteurs indépendants : Prosol, le principal (qui gère les fruits, légumes, la poissonnerie, les produits laitiers et, parfois, la boucherie), Euro Ethnic Foods (pour le rayon épicerie), et Despi, pour la viande.
« On ne peut demander un détour au client que si ce que l’on vend vaut le détour »
« Notre modèle repose sur un constat : on ne peut demander un détour au client que si ce que l’on vend vaut le détour », a souligné Jean-Paul Mochet, président de Prosol, le plus important des partenaires qui opèrent dans ces halles. L’enjeu pour ce commerçant n’est pas de proposer une tomate au prix le bas possible, mais d’en proposer une quinzaine, parmi lesquelles deux variétés exclusives. « En ce qui nous concerne, nous n’achetons pas à un prix. Nous n’avons jamais acheté un prix, nous achetons un produit, ce qui nous différencie le plus des autres acteurs du commerce alimentaire », a-t-il ajouté.
Le positionnement unique de Grand Frais, et les rouages de son organisation, ont suscité la curiosité de la commission d’enquête du Sénat sur les marges de la grande distribution et de ses fournisseurs, qui multiplie les études de cas pratiques depuis cet hiver. Jean-Paul Mochet a résumé ses principales différences avec les acteurs classiques de la grande distribution, en matière de relations avec les fournisseurs. « Nous n’avons pas de grande centrale d’achat nationale ou européenne […] Nous ne pratiquons pas de pénalités logistiques, nous ne faisons pas de facturations de services », a énuméré le dirigeant. « Il n’y a pas de box de négociation. Les discussions ont majoritairement lieu dans les exploitations de nos producteurs », a également poursuivi Bertrand Nomdedeu, le président d’Euro Ethnic Foods (EEF).
« Nous avons augmenté nos prix de vente de façon moins importante que l’inflation de nos prix d’achat »
Jean-Paul Mochet a également précisé que les promotions n’étaient pas financées par les fournisseurs, mais par les propres marges de Grand Frais. « Ce que nous pouvons vous garantir, c’est que nous avons augmenté nos prix de vente de façon moins importante que l’inflation de nos prix d’achat », a insisté Bertrand Nomdedeu, président d’EEF. Et bien avant les lois Egalim, censées rééquilibrer les relations commerciales dans l’agro-alimentaires, les différents partenaires de Grand Frais se félicitent d’avoir été pionniers en mettant en place des clauses de révision dans les contrats, des engagements sur les volumes, ou encore la mise en place de stratégies pour des filières entières. Les acteurs clés de Grand Frais ont donc dépeint une logique partenariale dans leurs relations avec leurs fournisseurs.
Comme à leur habitude, la rapporteure de la commission d’enquête Antoinette Guhl (écologiste) et la présidente Anne-Catherine Loisier (Union centriste) sont entrées rapidement dans le vif du sujet : les marges. Le modèle Grand Frais affiche visiblement une performance honorable. Le chiffre d’affaires au mètre carré pour Prosol atteint 19 000 euros par mètre carré. Le groupe est d’ailleurs sur le point d’être racheté par un fonds d’investissement américain, opération validée ce jeudi par la Commission européenne.
Contrairement à de précédentes enseignes, les différentes branches de Grand Frais n’ont ni publiquement détaillé leur résultat, ni le niveau de leurs marges. « Nos marges brutes sont supérieures à celles de la distribution. Il n’y a pas d’intermédiaire, nous avons coupé tous les intermédiaires. Notre résultat d’exploitation est certainement un peu plus fort que celui des autres distributeurs », se contentera de répondre Jean-Paul Mochet. Le dirigeant a également rappelé que la comparaison devait se baser à égalité, calibre et origine comparable. Grand Frais précise ne pas faire de péréquation sur les prix, entre ses différents univers des trois partenaires. Ce résultat permet de « réinvestir les deux tiers » dans la croissance de l’enseigne. Celle-ci revendique la création de 8000 emplois sur les cinq dernières années, à travers l’ouverture d’une centaine de magasins. Grand Frais ne communiquera pas plus de détails sur la construction des prix et des marges pour chaque partenaire, à cause du « secret des affaires » dû à la structure de groupe d’intérêt économique.
Un « faux procès » sur l’organisation spécifique de l’enseigne
Ce choix d’organisation lui a valu une question sensible de la part de la rapporteure, qui a évoqué l’éventualité d’une fragmentation des effectifs pour rendre plus difficile la représentation des salariés. À ses yeux, un modèle social éclaté pourrait signifier des avantages à la baisse, et donc un avantage sur la marge. Jean-Paul Mochet a assuré que les élections étaient organisées dès que les seuils étaient atteints. Pour lui, il s’agit d’un « faux procès », précisant par exemple que l’ancienneté d’un chef de rayon atteignait en moyenne sept ans, « bien au-delà de la grande distribution classique ».
Autre front sensible : la question des pratiques dans la négociation. « Quelles instructions sont données pour assurer que les négociations commerciales sont de bonne qualité ? On a reçu beaucoup de témoignages, et on en a reçu sur vos pratiques de négociations qui ne sont pas parfaites, loin de là », a affirmé Antoinette Guhl, citant des arrêts de commande en pleine saison. « Ça ne fait pas partie de nos pratiques, mais nous ne sommes pas parfaits, et peut-être avons-nous fait des erreurs », a indiqué Jean-Paul Mochet. Il précise que « l’exigence la plus forte » se situe sans doute au niveau du cahier des charges d’un produit. « Ce qui fait qu’effectivement on peut être très exigeant et quelquefois assez ferme sur la qualité. »
Cyril Lehuede, directeur du Fromager des Halles, abonde dans le même sens. « On est exigeant sur la qualité produit, ça peut être là que parfois la relation peut se tendre si le cahier des charges n’est pas à la hauteur de nos attentes. Mais jamais sur la partie du prix, car ce n’est pas notre stratégie », a-t-il affirmé.
Les dernières interrogations sont venues sur le respect du bien-être animal. « Il est dit que vous ne vous engagez pas sur le respect des conditions d’élevage des poulets par exemple. Est-ce que cette politique d’achat est si vertueuse ? », a demandé Antoinette Guhl. Arnaud Pascal, directeur général de Despi, a assuré que 90 % de la viande commercialisée chez Grand Frais était française et que les produits témoignaient du souci du respect des animaux. « On a banni la vente d’œufs issus de poules élevées en cages au sol, y compris dans les desserts vendus par nos soins. » Interrogé sur son refus de signer les exigences plus élevées de la certification ECC (European Chicken Commitment), Arnaud Pascal a indiqué que les viandes Label Rouge ou Fermier représentaient « 20 à 25 % » des ventes. « Je le respecte déjà sur mon poulet fermier, je n’ai pas besoin de signer ce qu’on respecte déjà ».
